3月15日，入驻众金工业园。
这个厂区里一共有12幢楼，被我们划割成了16个车间，因为场地是足够大的，而且暂时还用不完，所以我们便把民乐那边的仓库给退掉了，至此，包括样品，服装，赛格的团队全部都转到众金这边来了，我们总算是终结了之前的四分五裂，当然了，这是要本着自愿的原则，不愿意的，我们也绝不强求。
看似一片形势大好，其实，千头万绪，明的，暗的问题接踵而来，可以肯定的是，在前面迎接我们的将是更多的困难......
从参加完伯明翰展回来之后，我就一直在考虑一个更为紧迫的问题，尽管从账面来看去年公司的经营还是满不错的，可实际上是还有很多地方都不尽如意的。
自从2002年我国顺利地加入wto之后，我明显的感觉到了全球的进口市场对于中国这个产品采集地的需求的大肆扩张，如果我不迅速抓住这个千载难逢的好机会，那再过几年有可能就会后悔莫及了，我有做了一下分析，特别是从时间表来看当今世界工业化的浪潮，伴随着它的是一条十分清晰可见的产业转移的路线。
第一阶段：第一次工业革命—英国的崛起与初步扩散（18世纪末- 19世纪中叶）-大概50年
·核心路线：英国→西欧（法国、比利时、德国）及北美（美国）
·核心驱动力：蒸汽机、纺织机械、焦炭炼铁技术。
·过程与特点：
1.英国独占鳌头：英国凭借其政治制度、资本积累、科学精神和全球殖民地（提供原料和市场），率先完成了工业化，成为“世界工厂”。
2.技术扩散：尽管英国也曾经极力的试图封锁技术，但工业革命还是通过人员流动、设备走私等方式快速传播到了欧洲大陆和北美。例如，美国的塞缪尔·斯莱特将纺织厂技术带到美国，被誉为“美国工业革命之父”。
3.跟随者模式：这一阶段的转移主要是先进技术模式的复制，接受国（如德国、美国）在吸收英国技术后，结合自身资源和国家政策，迅速发展起自己的工业体系。
第二阶段：第二次工业革命—美国的崛起与欧亚的接力（19世纪末- 20世纪中叶）-大概50年
·核心路线：西欧&美国→苏联&日本
·核心驱动力：电力、内燃机、石化工业、大规模生产线。
·过程与特点：
1.美国和德国的超越：美国和德国在电气、化工、汽车等新兴领域实现了对英国的弯道超车，全球工业中心从欧洲单极变为欧美双极。
2.苏联的工业化：在计划经济体制下，苏联通过“五年计划”从欧美引进大量技术和设备，以重工业为核心，快速建立了强大的工业基础，这是一次非市场驱动的、国家强制性的工业转移。
3.日本的崛起：明治维新后，日本通过“殖产兴业”、国家主导和引进欧美技术，成功实现了工业化，并在二战后凭借汽车、电子等产业成为世界制造业强国。
第三阶段：第三次工业革命—东亚奇迹与全球化的开启（20世纪70年代- 21世纪初）迄今为止40年左右
·核心路线：美国、日本、西欧→亚洲“四小龙”→中国及东南亚
由此可以看得出来，每次产业转移的窗口期也就是50年左右，而现在已经已经40年了，离50年期限所剩无几了，果我不抓住这个机会的话，那又能生存多久呢？
这成绩啊，永远都只是过去的，从我的角度来看，员工们的表现也只能用中规中矩来评价，这可不是我眼光太高，而是因为这个成果的基础都还是我之前给打下来的呢。
当然了，我不能，也不会要求他们个个都像我自己一样，做每一件事都能使出十二分的力气，即使回报丰厚，毕竟这打工和创业是不同的，所以，在这点上我还是充分理解的。
可是，要怎么样才能让每一个人都能自觉的把自己更多的精力投入到工作当中去，并发挥出最大的潜力，从而为公司创造更多的利润，也同时实现自己最大的价值，通俗点讲，也就是为自己赚取更多的报酬。
对于采取什么样的措施，我想了好多好多的办法，可很快就又被自己给推翻了，因为我总觉得不是很满意，直到今年初去纽约的时候，我顺手买了一份《纽约时报》，从上面偶然得知Google有一个运作模式，上面介绍说，Google的经营团队中存在着一个个神秘的事业部，其扁平化的管理层级和灵活的组织架构使谷歌得以可以迅速应对新的产品项目，并迅速的呈指数级别的壮大，其最为显着的特点就是小团队优于大团队，形状随时变化，随时可以调整自己，并在整个空间移动。
其主要表现可以描述为下面三点：
1、业务团队嵌入业务工程组织，使整个组织结构扁平化。
2、人员跨组调配、协同频密，并呈现出网状结构。
3、基层实现混合编队、复合技能、网状调用。
坦白的讲，对于这种超前的模式，一开始我有点搞不明白，为此我深深地思考了几个月，查了好多资料，学习了一段时间，最后总算是悟出来了那么一点点的道理。
说到组建一个团队，最头痛的无非就是两点，一个就是员工动力不足，二是员工随时可以拍屁股走人。
要知道，公司不是他们家的啊，所以，很多公司就采用了各种各样的办法来管理，什么目标，流程，考核，激励，统统都一股脑地拿上来。
然而，通过了这两年的亲自实践，我觉得这些措施似乎也并不是很理想啊......
我小时候一直都看不懂西游记，为什么原来手持金箍棒，拥有七十二般变化，一个跟头就是十万八千里的孙悟空，凭一己之力就能打得玉皇大帝的十万天兵天将毫无还手之力，可是为什么跟了唐僧去西天取经之后，那些看似平平的小妖怪，他怎么一个都打不过了呢？还要舍下脸来去求爷爷告奶奶的请救兵。
直到最近两年自己出来做了，我才恍然大悟，玉皇大帝的那些人马都是公务员啊，有编制啊，铁饭碗啊，朝九晚五，都是混日子的，而西去路上的小妖怪们则全都是自己创业的，也就是说自己是老板，那你动了他的奶酪，他当然要和你玩命了啊。
从老板的角度来看，我不需要一个等着发工资的员工，我需要的是发现问题，解决问题，并能创造价值，跟公司分享价值的经营者，为什么要叫经营者而不叫员工呢？之前我也和梓彤讨论过，我也很担心自己费尽心力培养出来的优秀员工到时候为了他人做嫁衣，他翅膀硬了之后就会出去单干啊，因为你给他的薪水永远都赶不上一个有干劲的人内心对涨工资的渴望，而且这涨工资总不能无限制的吧？
反过来，如果你队伍不稳定，留不住人才，公司又何谈长久的发展，谈何壮大呢？
另外，如果我一天到晚像防贼似的盯着下面的员工，那我还做事不？不管你喜不喜欢，愿不愿意，员工的诉求就是升官发财做老板，如果你不满足他的诉求，那他最终一定会跑掉的，与其让他到外面去做老板，成为你的竞争对手，那为什么不让他在你的公司做老板呢？
只是，这个要怎么做呢？
思考良久，我拿定主意，决定对公司的经营和管理进行大的改革，总体来说，主要有三点：
一，部门要公司化
什么意思?就是要求公司员工自由组建军团，可以根据理念相近，脾气合得来互相组合，架构上就是国际业务部 样品开发部，形成一个前端的完整的订单运作流程，后面配以各部门共享的跟单部门 品管部门 设计部门。也就是说任何一条线拉出来，都可以即刻成为一个小型的公司。
如此调整的目的就是想让做有余力，想挣更多钱的人能紧密的抱成一团，互相之间形成有机的互补和激励，在工作中不再需要上面来监督和给他们压力，马不扬鞭自奋蹄啊。
等事业部成军之后，接下来还需要他们依次拥有以下的理念：
（1).明确事业部目标
提出你们事业部的要求，你需要什么样的硬件和软件配置，需要什么样的业务支持，我通通都会给你配上的。然后，我满足了你的要求，那你也要满足我的要求啊，我会根据去年的业绩给出一个合理的目标业绩，只要你们达成了目标，那自然会按照相应的比例来提成，干得越多，提得越多。
（2).将目标转化为公司关键绩效指标
目标提出来之后，那这个就将作为接下来一年里你们事业部唯一的绩效考核指标。
（3).尽快将关键绩效指标逐层分解至事业部内的相关部门和岗位层面
事业部负责人要根据这个指标来逐层分解，让事业部内部的任何一个人都要高效的运转起来才行。
二，公司平台化
把公司做成一个平台，从公司运营上，对公司有利，从人性深处来讲，也可以让更多人愿意参与。
要知道，很多的中层管理人才都是高不成低不就的群体，自己创业不具备条件，找份工作，又不符合自己的需求，而这些群体又有某方面特长，有时候头脑一热，就跳槽走人了，那能留住他们的最好方式，当然就是和他们共同参与公司的成长。
虽然我不赞成华为任正非搞的那种全员持股的模式，可是，我十分愿意与大家伙来分享这波利润，因为我清楚的看到，我们现在的订单产品，说白了也就是一般的加工制造而已，这个就像我之前说的流行趋势一样，我相信它一定会有一个转移的趋势和顺序，也就是说这波红利也必然是有时效性的，那要想最大限度的攫取到这波利润，那唯一的办法就是在这段时间内进行疯狂的扩张，什么意思？
说白了，就是去抢占市场份额呗，譬如说，如果你一年能抢到1000万美元的订单，那按20个点的利润来算，则一年能赚200万，可是，如果你能做到2000万呢？团队的支出肯定不需要成倍增加，而只是需要适当的增加业务人手，并大幅提高效率而已，就此除去增加的成本以及团队的提成等费用，就按15个点的利润来算，则一年能赚300万。可是，如果你能以大差不差的班底做到3000万，4000万，甚至5000万呢？